Questionnements

Paradoxes

Au cours de ce travail, j’ai pu noter un certain nombre de paradoxes qui entourent l’activité de community manager. Le plus flagrant d’entre eux est un constat partagé par de nombreux blogueurs dans le domaine : tout le monde (les marques) veut désormais son community manager, ou du moins être présent sur les réseaux sociaux, mais dans le même temps personne ne semble savoir à quoi cela va leur servir ou quoi faire une fois qu’ils y sont. Il s’agit de suivre le mouvement pour les marques, faire des propositions dans ce sens pour les agences digitales (dans le but de renforcer une proposition commerciale), mais parfois (souvent ?) au détriment de la qualité dans la mesure où ça n’est pas toujours pertinent.

Aujourd’hui la tentation est de se dire qu’on va utiliser Twitter, on va utiliser Facebook […] et souvent est posée la question du comment avant de se poser la question du pourquoi.

De même, beaucoup de professionnels s’accordent sur le caractère indispensable des community managers dans la communication en ligne des entreprises, et sur leur position stratégique centrale, mais la plupart des postes de ce type sont proposés et confiés à des stagiaires. Le community management a encore un statut expérimental et chacun se méfie sans doute de l’effet de mode, tant de la profession que des médias sociaux plus généralement et de leur valeur. Malgré ce paradoxe et les doutes sur son ROI, on constate que le métier se développe, amplifiant ainsi son ambivalence.

Outre l’embauche de stagiaires, des marques plus prudentes font appel à des agences et sous-traitent ainsi la gestion de leurs communautés sur Internet. Certes, les agences peuvent apporter leur compétence, mais que peut-il en être réellement si les contrats signés sont à temps partiels, comme j’ai pu l’observer ? Beaucoup de professionnels rappellent régulièrement que ce poste est particulier dans la mesure où celui qui l’occupe devrait être en alerte 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 : les communautés ne vivent pas qu’aux heures de bureau, bien au contraire.

Acknowledge the often overwhelming nature of the community manager role. It is almost impossible to be partially involved with your community.

Si le community manager apparaît comme naturel dans les milieux amateurs, il ne l’est pas encore dans le milieu professionnel. Ainsi, c’est parce qu’il n’est pas vu naturellement que se pose la question de son utilité, au sens de générateur de gains. De fait, le plus souvent, de nombreuses marques ne s’y intéressent qu’une fois un problème d’e-reputation survenu. A défaut de démarches proactives, c’est le réactif qui domine et la gestion de crise agît comme une prise de conscience pour les marques de la nécessité de gérer leur réputation en ligne, de fédérer leurs fans et de gérer au mieux leur présence dans le web social.

D’autre part, la position des marques sur Internet est souvent associée à des logiques de buzz, et donc à court-termes, plutôt que des logiques de fidélisation à plus long terme, le cœur de métier du community manager. Or, désormais pour les marques, « la gestion de leur image doit résulter d’une conversation et plus seulement d’un buzz ».

Tensions

De ces paradoxes émergent des tensions qui rendent d’autant plus difficile la définition du community management et de son champ d’action. S’affrontent ainsi des logiques de buzz et des logiques de fidélisation comme nous l’évoquions plus tôt, mais pas seulement.

L’une des principales tensions réside dans la relative contradiction entre des approches qualitatives et quantitatives. C’est la tension entre le marketing, des logiques commerciales et des approches de services, de communication et d’image.

Le passage d’un community management amateur à un community management professionnel met clairement en évidence cette tension. Il amène en effet une nouvelle problématique essentielle : le ROI. Avec lui émergent les nécessités de mesurer, d’avoir des objectifs, de mettre en place des KPIs, et avant toute chose, d’obtenir des résultats.

Avant cela, une tension particulièrement perceptible est celle entre des communicants de la vieille école et les communicants nouvelle génération, ceux du numérique, les digital natives ou autre génération Y. C’est la tension entre une pratique top down de la communication comme nous l’avons évoqué avec le modèle de Shannon et Weaver, ainsi que du push répétitif, et une pratique qui inclut le bottom up et le feedback.

Cette nouveauté entame un changement de gouvernance des marques aux profits de leurs clients. La portée que peux avoir la parole d’un client sur Internet est conséquente, comme nous le verrons en seconde partie dans nos exemples de gestion de crise sur les médias sociaux.

D’autre part, un autre type de tension existe, celui qui peut opposer les community managers, professionnels du digital et annonceurs. En effet, la nouveauté du poste et sa non standardisation révèlent une grande diversité de regards, d’interprétations de la profession, et inévitablement une coupure entre les différents acteurs de la communication sur Internet. L’absence de définition standardisé laisse place à une trop grande ambivalence du community management, entre buzz et conversations, court et long terme, opérationnel et stratégie.

D’ailleurs, l’émergence même de blogs centrés sur le community management peut-être interprétée comme un indice du besoin de légitimation de la profession, de la volonté de la définir, et le reflet de toutes les tensions que nous venons de décrire brièvement.