Au delà du changement de gouvernance

Dans un premier temps, nous avons vu que le changement de gouvernance qui s’opère en ligne entre marques et consommateurs n’est pas négociable.

Il faut que les annonceurs se fasse une raison : derrière sa télé, le consommateur subissait, sur le web, il réagit de plus en plus, et ce n’est pas lui qui changera, ce sont les marques, que cela leur plaise ou pas. Dans la joie ou sous la contrainte, il n’existe aucune alternative.

Et derrière cette formule, le constat paraît évident : le web est un média à part et il requiert en conséquence des compétences nouvelles, celles du community management.

Mais les cas de gestion de crise, et leurs origines (réelles ou artificielles), nous éclairent également sur les discours de légitimation du community management. Or si l’on écarte les potentiels stratégiques du poste, on s’aperçoit rapidement que le community manager n’est qu’un soldat en première position sur la ligne de front et dont les actions sont dictées depuis un poste de commandement (direction, service juridique, direction de la communication).

La responsabilité du community manager est donc moindre, au même titre que son prétendu pouvoir. Il peut certes éclairer sur la situation ou l’atténuer, mais ne pourra généralement pas grand chose s’il est seul face à des situations majeures qui impliquent l’image de marque dans son ensemble. En cas de défaillance, les responsabilités seront alors imputées au manque de réactivité du service juridique par exemple. Le seul amalgame possible que nous voyons concerne le cas des petites structures (les startups notamment) où les fondateurs sont naturellement amenés à s’exprimer personnellement, interagir avec leur communauté, et donc jouer ce rôle de community manager tout en ayant les pleins pouvoir.

Bilan

Nous avons pu constater au cours de cette seconde partie que le discours basé sur les exemples de crises est si fort qu’il peut conduire à des dérives. Ainsi, nous avons mis en lumière un premier effet pervers du marketing du community management : l’amplification ou le montage artificiel de crises sur les médias sociaux afin de servir l’argumentaire pro-community management. Une démarche qui conduit à penser que l’existence du community management professionnel est en réalité antérieure au besoin même de community management : les professionnels détiennent une solution et, afin de pouvoir la vendre, ils développent le storytelling du problème que cette solution est sensée résoudre.

D’autre part, sans nier l’utilité du community management, exemples à l’appui, force est de constater ses limites comparativement à la place que voudraient lui donner les professionnels dans leurs définitions. Le community manager n’est pas un magicien, comme nous avons pu le constater en abordant ses dépendances. Il ne peut exister seul et, en cela, il n’est pas une solution autonome aux risques liés au web.

Tout cela nous a permis de nous éclairer sur la définition du community management en confrontant les définitions étudiées en première partie avec des cas pratiques, et les discours de légitimation avec la pragmatique du terrain. Il reste cependant un point capital à aborder pour mieux comprendre comment le community management développe sa légitimité : la problématique de son ROI.

En effet, même si l’accent mis sur les crises pourrait le supposer, on ne se lance pas dans le community management uniquement pour éviter des crises sur les médias sociaux. Il est donc nécessaire de lui trouver un gain autre, et c’est pourquoi la question du ROI est si importante, comme nous allons le voir à présent dans la troisième partie.