Des crises dans les discours d’accompagnement du community management

Du changement de gouvernance sur Internet

Le parti pris de ce mémoire pour la gestion de crise sur les médias sociaux est motivé par le constat que c’est sans nul doute par ce biais que les entreprises prennent le plus souvent conscience de l’e-reputation et de l’utilité du community management avec l’aide active des professionnels de ce marché.

Many social initiatives […] do not initially recognize the need for community management until they falter.

Pour beaucoup, les marques n’investissent dans le community management qu’une fois les problèmes survenus. Pour Loic Le Meur, « si ce métier est à la mode, c’est qu’il y a énormément de crises qui se déclenchent parfois suite à une mise à jour sur Facebook, une vidéo sur YouTube ou suite à un tweet ». On aura pourtant remarqué en première partie que la question des crises n’était pas ou peu évoquée dans les offres d’emploi étudiées plus tôt.

Il est donc intéressant d’aborder ce risque dans la communication sur les médias sociaux pour voir comment il est valorisé en vue d’asseoir les discours de légitimation du community management. La question du ROI des démarches conversationnelles que nous traiterons en troisième partie prend un nouveau sens quand une marque est confrontée à une crise.

De plus, dans les raisonnements de légitimation, les crises sont des révélateurs précieux de la nécessité pour les marques de penser les problématique digitales en amont (de manière proactive), et non plus que lorsque les problèmes surviennent (de manière réactive). Si Internet peut favoriser des crises dans certains cas, il aide également à en prévenir et à en résoudre d’autres, y compris en dehors du web, offline.

Comme le rappellent d’ailleurs de nombreuses agences de communication à leurs clients : « votre marque est ce que Google en dit ». Il est donc selon elles primordial de bien gérer ce genre de situations en ayant recours à un community manager et, mieux encore, participer aux conversations en ligne en amont. A défaut, la marque prend le risque d’en être exclue par la suite.

En effet, si pour Didier Heiderich Internet n’a pas révolutionné en soi la gestion de crise, il a néanmoins introduit une « confrontation directe avec les publics ». La communication ne peut ainsi plus être la même, et Internet se mue en un révélateur d’opinion de plus en plus difficile à gérer pour les entreprises. On avance notamment un changement de gouvernance entre les marques et leurs clients. Et dans la tentative des annonceurs de « manager leurs communautés », les clients détiendraient en réalité suffisamment de pouvoir sur le web pour renverser le rapport de force. N’attribue-t-on pas d’ailleurs à cette vox populi digitale l’abandon par la marque textile GAP de son nouveau logo ?

Prenons le cas du fabriquant d’antivols Kryptonite. En septembre 2004 à San Francisco, un client de la marque (Chris Brennan) se fait voler les roues de son vélo et apprend de la part d’un ami que son cadenas Kryptonite pouvait être ouvert à l’aide d’un simple stylo à bille. Il testa et après avoir constaté que cela était effectivement possible, il publia un message sur le forum bikeforums.net décrivant sa mésaventure. Thierry Crouzet décrit ainsi :

Immédiatement, les visiteurs du forum commencèrent à discuter. Le lendemain, plus de 11 000 cyclistes découvrirent comment forcer les cadenas Kryptonite et les blogueurs relatèrent la mésaventure de Chris. Le 14, certains publièrent sur internet des vidéos mode d’emploi. Le 15, plus d’un million d’internautes savaient que les cadenas n’étaient pas sûrs. Le 16, Kryptonite affirma la fiabilité de ses cadenas tout en avouant travailler sur une nouvelle technologie. Le 17, le New York Times relata l’histoire, puis d’autres journaux, radios et télévisions la reprirent. Le 22 septembre, Kryptonite accepta d’échanger tous ses produits défectueux. Coût de l’opération : 10 millions de dollars. Chris Brennan, un anonyme San Franciscain, avait déclenché une petite révolution dans le monde des cyclistes urbains. Il avait démontré que sur internet, la parole m’appartient, vous appartient, nous appartient.

Il poursuit ainsi :

En 1992, la BBC avait évoqué la vulnérabilité de certains cadenas mais la nouvelle ne s’était pas propagée. En 2004, le tissu social qui nous unissait les uns aux autres avait beaucoup évolué. Quand Chris Brennan publia son article, d’autres citoyens s’en emparèrent, le complétèrent, l’illustrèrent de vidéos, et la nouvelle se propagea sur internet comme un virus d’une virulence extrême. Plus personne ne pouvait l’ignorer, y compris les médias traditionnels.

Dans ce contexte, les community managers aiment aborder le sujet des crises dans leurs discours d’accompagnement, et particulièrement sous deux angles. Nous nous intéresserons ainsi tout d’abord aux cas où le community manager est absent et où la crise est naturellement incontrôlée. Puis, à contrario, le cas où la crise est contrôlée en présence d’un dispositif à priori salvateur de community management. De ce fait, l’utilité du community management semble toute trouvée.

Nous verrons cependant que malgré un discours plaçant souvent de facto le community manager comme un vaccin anti-crise, il peut aussi s’avérer inefficace ou, pire, facteur d’aggravation de la crise.